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溫網》台灣夜市球王曾俊欣vs.英國豪門之子 挑戰台灣青少年單打首冠
【楊勝凱/綜合報導】又一個台灣之光!來自新北中和樂華夜市糖葫蘆攤販之子16歲夜市球王曾俊欣,今晚8點將在溫布頓網球錦標賽青少男單打決賽對上地主英國的網球豪門之子德拉普(Jack Draper),曾俊欣將不只挑戰台灣史上首個溫網青少年單打冠軍,同時更要挑戰法網、溫網青少年連兩座背靠背的單打冠軍。
16歲的曾俊欣在今天的決賽前就已經締造可怕的紀錄,接連在澳網、法網和溫網三個大滿貫賽都打進青少男單打決賽的紀錄,雖然在澳網青少男單打決賽敗給美國的克勞達(S.Korda),但曾俊欣接下來從法網起已經打下連勝11場連勝22盤的可怕紀錄,並且在上個月法網青少男單封王後,已經躍居為世界青少年球王。
來自新北永和樂華夜市的糖葫蘆攤販之子曾俊欣今晚對手德拉普,雖然對手世界青少年排名僅第33,而且德拉普自16強之後已歷經三場三盤大戰,4強更經過4小時又24分鐘後才獲勝晉決賽。
但德拉普不僅是英國自1962年以來首位打進溫網青少男單打決賽的地主球員外,同時更是來自英國網壇的權貴之後含著金湯匙出生的小球星,德拉普的父親老德拉普(Roger Draper)正是2006至2013年屬官方性質的英國草地網球協會(Lawn Tennis Association)祕書長,掌管英國國家網球訓練中心(The National Tennis Centre)大權,溫網的草地球場等於是德拉普的後院兼遊戲場地,自然對溫網球場有更熟悉的地利之便。
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撰文/ 今周刊書摘 田村潤
由於我對市場和團隊成員都一無所知,所以上任後便開始展開面談。主管和員工超過四百人的大組織,我花了三個月全部面談一輪。
我提出「目前在忙些什麼?」和「希望我採取什麼行動? 期待我有哪些作為?」兩個問題,得到的是一連串的不滿,部屬各都自累積了不少怨氣。
企畫人員把責任推給業務,說是業務的錯;業務說企畫人員根本住在象牙塔,不了解真實的市場狀態,只會講不切實際的大話。在量販店現場的員工說,本部通知商談結果的速度太慢,很難準備周到;而參與商談的團隊則怪說:「明明就談妥了,營業現場卻馬上放棄,真是隨便,一點態度也沒有。」
還有主管表示:「缺人又缺錢。」
公司充斥著藉口,所有人都當起名嘴,不付諸行動,把紙上談兵看得更重要。如此一來,達成總公司訂定的過程評核指標,就變成組織的唯一目標。我知道每個人都想提高自己的績效考核成績,然而,這麼想是不對的,應該以勝利為優先。
結束面談後,我向全體員工提出新的營運方針,希望他們竭盡腦汁努力贏得勝利,並停止迎合總公司。並且,同時與擔任主管的十名直屬部屬一對一討論,讓他們充分了解究竟什麼是勝利的優先方針,應該採取什麼具體的營運策略。在這裡,我一樣要求須站在顧客的角度訂定戰略,並秉持現場主義的精神。
業績數字表現差的組織,往往很愛開會。當總公司問「打算怎麼恢復營額?」要求提出因應對策時,為了給總公司一個交代,開會的次數自然有增無減。因為,開完會才能向總公司報告:「雖然三月為止業績不好,不過,四月開始會展開新對策,請不用擔心。這點已經開會決議了。」
東海地區本部是一個大型且分部化的組織,會議之多與四國地區本部根本天壤之別。從業務員的活動時間數據來看,待在辦公室的時間還超過在外面跑業務。每位業務員在外面的平均時間,只有四國的一半。
原本,業績表現差強人意的話,應該去強化現場的營業,但這裡卻反其道而行,不斷增加開會的次數。
喜歡開會的組織文化,很少關心執行這一塊。因為注意力全落在提出正確政策和自己身上,所以沒完沒了的開會。並且,例行公事化的會議,通常會變成炮口對內、找藉口的絕佳場合,根本無益解決任何問題。
他們反覆開會,希望想出新的對策方案,我實在看不下去,便指示:「到底是在幹什麼! 業績差就應該到銷售現場去賣啤酒! 開會賣不了啤酒,所以,從明天開始不准再開會。」
「除非真的有必要開會,才提前直接跟我申請。否則,一律禁止開會。」
除了晨間會議這種利用短時間來大略了解狀況的會議之外,企畫會議、對策會議等,全都被我下了禁止令。不必再準備會議資料、報告、會議記錄等,上呈給總公司的報告,也盡量不麻煩業務員。
禁止開會也是環境整備的工作之一,目的是為了強化現場顧客的接觸點,實現城市每個角落都有麒麟啤酒的願景。
廢除會議,應該是前所未聞的創舉。
本文取自《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒》,今周刊出版
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